El antropólogo de la empresa: pasado, presente y futuro

Tantos son ya los artículos escritos -en inglés [1] [2] [3] y español [4] [5] [6]– sobre la pertinencia de los antropólogos para las empresas, que hasta incluso aseguran que estas se encuentran “desesperadas” por contratarlos [7]. No obstante, si miramos de cerca la información disponible, notaremos que el trabajo de la antropología, aunque importante, es empleado en apenas unas pocas áreas: relaciones comunitarias, marketing y comportamiento del consumidor. ¿Será, acaso, que nuestra disciplina se encuentra confinada a tales rubros? Si realizamos un ejercicio epistemológico, problematizando la definición de la antropología, aquellas áreas de la empresa capaces de poner en función el expertise antropológico podrían ser más de las inicialmente sospechadas. Si queremos que nuestra ciencia se convierta en una disciplina multifacética, habrá que liberarla de los estereotipos que aún la limitan, porque ahí donde haya personas -por muy simple que esto suene-, siempre habrá antropología.

antro organi

Pasado.

De mediados a finales del siglo XIX, mientras la sociedad occidental se dirigía hacia un complejo proceso industrializador, la antropología aún no era considerada una disciplina científica pues, dado que la mayoría de sus practicantes ni siquiera eran antropólogos profesionales, muchas de sus investigaciones tenían un fuerte carácter especulativo. Sin embargo, a pesar de tales limitaciones, en gran medida debidas a la época, los usos de la antropología siempre estuvieron bien delineados. Cuando los antropólogos no estaban ocupados conjeturando acerca de cómo las sociedades simples (llamadas también primitivas o indígenas) evolucionaron en sociedades complejas, estos eran usualmente requeridos por distintas organizaciones para cumplir un importante objetivo: conocer a profundidad los territorios conquistados para desarrollar mejores formas de administración colonial. Imperios coloniales -como el británico- o empresas de grandes capitales -como la British East India Company- no dudaron en contratar antropólogos para realizar investigaciones acorde con sus fines e intereses.

Entrado el siglo XX, cuando la antropología era ya una disciplina científica pues hacía gala de métodos y teorías, la cosa no cambiaría mucho. Importantes antropólogos como Franz Boas, Bronislaw Malinowski, Alfred Radcliffe-Brown, Edward Evans-Pritchard, Ruth Benedict, Margaret Mead, Helen B. Schwartzman realizaron investigaciones (que actualmente constituyen imprescindible material de lectura para la carrera) directamente encomendadas por instituciones específicas, incluso previo a la Segunda guerra mundial. En 1941, en la Universidad de Harvard, se fundó Anthropological Club, una organización conformada por antropólogos y dedicada a la consultoría empresarial y gubernamental.

Uno fácilmente podría afirmar, sin temor a equivocarse, que la antropología organizacional surgió exactamente en el mismo momento en el que surgió la antropología misma, pues tenía por finalidad explorar las dinámicas sociales de determinados grupos para optimizar su control y desarrollo –algo bastante similar a lo que hacen hoy los departamentos de gestión humana de cualquier empresa. Sin embargo, algo era cierto: desde el siglo XIX hasta el siglo XX, la antropología seguía principalmente inclinada al estudio de la alteridad, siendo esta una alteridad muy distintiva y particular: los kwakiutl, los trobriand, los andaman, los nuer, los samoanos, los arapesh, los esquimales, etc.

 

Presente.

La historia oficial indica que la antropología organizacional (también llamada antropología de la empresa, antropología industrial, antropología corporativa o business anthropology) nació a inicios del siglo XX, tras las investigaciones del psicólogo industrial George Elton Mayo (de la Escuela de Negocios de Harvard) en el proyecto Western Electric de 1927 (también llamado el experimento de Hawthorne), que analizó la relación entre satisfacción personal y productividad laboral [8]. En dicho proyecto participaron antropólogos de la talla de Bronislaw Malinowski, Alfred Radcliffe-Brown y W. Lloyd Warner, quienes aplicaron técnicas como la etnografía y la observación participante. A este respecto, realmente no existe mucho trecho como para sostener que psicología organizacional y antropología organizacional son disciplinas radicalmente diferentes. Aunque, valga afirmar: si hubo algo que le otorgó el carácter sistémico y organizacional al estudio de Mayo fue la presencia antropológica, ya que gracias a esta se logró descubrir que existía una fuerte correlación entre sistema social y comportamiento individual. Lo que vino después -con el perdón si he de sonar ligero- es una profundización de este precepto ecológico fundamenta. A partir de allí, la antropología organizacional se estableció como una reconocida especialidad en el mundo de habla inglesa.

El primer libro de comportamiento organizacional fue elaborado por un sociólogo que hacía antropología llamado William Foote Whyte [9]. La teoría organizacional se vio ampliamente influenciada por las teorías antropológicas, tanto clásicas [10] como contemporáneas [11]. Podemos encontrar fuerte presencia antropológica en áreas como marketing [12], publicidad [13], diseño industrial [14], comportamiento del consumidor [15], experiencia del usuario [16], relaciones comunitarias [17] o negocios internacionales [18]. Existen revistas científicas como Human organization [19], Practicing anthropology [20], Anthropology of work review [21], Journal of business anthropology [22] o Journal of organizational ethnography [23]. Técnicas como la etnografía y la observación participante son ampliamente utilizadas para estudiar organizaciones empresariales [24] [25] [26]. Nombres como los de Marietta Baba, Melissa Cefkin, Andrea Simon, D. Douglas Caulkins, Ann T. Jordan, Genevieve Bell, Bill Beeman, Tomoko Hamada o Michael Henderson constituyen referentes importantes. Sin embargo, a muchos antropólogos nos sigue pareciendo como si aquello no fuera realmente todo lo que hay para ofrecer –situación que se agrava cuando notamos que el mercado latinoamericano continua reacio a la incorporación de antropólogos, a pesar de la complejidad cultural que lo caracteriza. Según T. Hamada:

Mientras mucha gente es capaz de decir algo acerca de lo que un contador podría hacer por un negocio, pocos no-antropólogos pueden argumentar sobre el expertise que un antropólogo podría traerle al mundo de los negocios. El valor de la business anthropology carece ampliamente de reconocimiento y publicidad, a pesar del hecho de que la antropología industrial ha estudiado el mundo de los negocios por más de 60 años, desde su origen en los años 1930s (1999: 2) [Traducción mía]

Considero que, a pesar de situarse en contextos claramente transnacionales, las aplicaciones de la antropología en la empresa aún pecan de cierto exotismo. ¿Cómo así? Recuerdo que cuando una colega consultó si la empresa donde laboraba recibiría antropólogos para selección, la jefa de tal área le respondió “¡pero si los antropólogos prefieren estar en el campo!”. Y aunque fuera una respuesta insólita, razón no le faltaba. Si bien es cierto que áreas como las de marketing, publicidad, diseño o comportamiento del consumidor (y ni hablar de relaciones comunitarias o negocios internacionales) pertenecen a la estructura organizacional de cierto tipo de empresas, estas tienen por finalidad comprender al cliente, es decir, al otro. Tal es el nivel de asociación implícita que se establece entre antropología y alteridad que si alguna empresa contrata antropólogos, no lo hará para entenderse a sí misma sino para comprender a los demás. Quizás por esto mucha antropología de la empresa no puede ser catalogada como antropología organizacional, ya que no tiene por finalidad comprender el funcionamiento de la organización sino a los que están por fuera. Pero ¿qué tan correcto es todo esto? ¿Está la antropología únicamente destinada a cierto sector empresarial y a ciertos departamentos? ¿Está destinada a comprender solamente a los otros de la organización (clientes, consumidores)? ¿Tiene un nicho más allá de la alteridad extracorporativa?

Pero, un momento, ¿qué es la antropología?

Ciencia del hombre, ciencia de la cultura, ciencia de las instituciones, ciencias de las organizaciones humanas, ciencia de los códigos culturales, ciencia de los principios del pensamiento, ciencia biocultural del comportamiento, ciencia de la alteridad humana o ciencia de la conducta cultural son apenas algunas de las definiciones que ostenta la antropología. Sin embargo, aunque sus epistemologías produzcan concepciones diferentes, hay algo que tienen en común: más allá de cualquiera forma de alteridad o diversidad, la antropología estudia fenómenos humanos [27]. Y ha sido así desde que antropólogos clásicos (inicios del siglo XX) como Malinowski, Radcliffe-Brown, Warner o Benedict no solo estudiaron sociedades aborígenes sino también sociedades modernas (proyecto Western Electric). Toda la teoría antropológica, desde el siglo XX hasta hoy, abarca tanto las llamadas sociedades primitivas como también las sociedades complejas (es decir, las sociedades en las que vivimos [28] [29]). Entonces, si la antropología lleva casi un siglo sin estar únicamente asociada a la alteridad, ¿por qué no ha de dejado de estarlo la antropología organizacional? ¿Por qué una empresa contrata antropólogos solo para comprender a sus clientes y no para comprenderse a sí misma? ¿Por qué la disciplina sigue confinada a la comprensión del otro? ¿Será que debemos abandonar el estudio de la alteridad para tener un futuro profesional?

Cualquier respuesta inmediata sería afirmativa: si la antropología quiere sobrevivir, tendrá que apartarse del estudio de la alteridad. Sin embargo, ¿es esta presunción correcta y realmente la alteridad está fuera de la organización? ¿Son realmente clientes y consumidores los únicos otros en el ámbito organizacional? Si de algo se puede jactar la antropología por sobre cualquier otra ciencia humana, es de haber demostrado que tanto nosotros como los otros podemos ser tan raros y exóticos como cualquiera. La antropología ha probado hasta el hartazgo que cuestiones como alteridad y diversidad son intrínsecas a la experiencia humana, y no propiedad de unos pocos no-contactados. ¿No existen, acaso, endemoniadas formas de alteridad y diversidad -tanto individual como organizacional- dentro de las mismas empresas? ¿No es más diversa que sus propios clientes una empresa que se auto-organiza mediante áreas, departamentos, niveles, diseños, jerarquías, años de experiencia, cargos, normas, funciones, subculturas, perfiles o salario? ¿Qué les hizo pensar a administradores y gerentes que solo bastaba con psicólogos para comprender sus perspectivas y problemáticas supuestamente homogéneas? ¿No están acaso los otros y raros también dentro de la empresa? ¿Acaso no existen formas de alteridad intracorporativa?

 

Futuro.

Con ánimos de explorar nuevos caminos, considero que la antropología puede también encargarse de los propios de la organización. Un ejemplo de esto es que, aunque a algunos les resulte difícil de aceptar, la alteridad y la diversidad no solo se encuentran fuera de la empresa sino, sobre todo, dentro de ella.

(i) Cultura organizacional.

Desde hace medio siglo, la noción de cultura organizacional ha renovado la agenda de la gestión empresarial. Para distintos académicos, esta desempeña un rol central: para Terrence Deal y Allan Kennedy, “[c]uando la cultura trabaja en tu contra, es básicamente imposible lograr algo” (1983: 14) [Traducción mía]; para Martha Alles, “[l]a cultura organizacional es importante para el éxito de una organización” (2007: 59); para Idalberto Chiavenato, “la cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones” (2009: 120); y, para Don Hellriegel y John Slocum, la cultura organizacional es el alma de una organización pues “[l]a función de la cultura pesa mucho al determinar la calidad de vida que existe en la organización” (2009: 458). Esta cultura organizacional, a pesar de ser una evidente extrapolación del concepto (antropológico) de cultura, ha sido cedida a la administración por intermedio de la psicología organizacional, ocasionando que esta sea su dueña sin mayor debate [30] [31]. Sin embargo, si de perspectivas sobre la cultura se trata, existen diferencias importantes entre un administrador, un psicólogo y un antropólogo: para el primero, es una variable; para el segundo, es un factor importante; y, para el tercero, lo es todo. La noción de cultura organizacional, antropológicamente hablando, lo abarca todo, desde lo formal (normas, protocolos, estructura organizacional, niveles, etc.) hasta lo informal (interacciones, códigos, valores, presunciones, subculturas, contraculturas, subgrupos, conductas, etc.) [32]. Y esto es algo ya harto conocido no solo en antropología -desde donde los primeros años se nos dice que la cultura es un fenómeno que abarca todos los aspectos de la sociedad- sino también en gestión empresarial. Basta con una simple búsqueda para que uno puede encontrar que la cultura organizacional está vinculada a nociones como cultura nacional [33], desempeño [34], competitividad [35], productividad [36], clima laboral [37], selección de personal [38], satisfacción laboral [39], gestión de calidad [40], evaluación de desempeño [41], aprendizaje organizacional [42], cambio organizacional [43], identidad corporativa [44], conocimiento organizacional [45], compromiso organizativo [46], capital intelectual [47], liderazgo [48] y gestión del conocimiento [49]. Agreguémosle ahora los derivados cultura escolar [50], cultura universitaria [51] o cultura científica [52] para una mejor comprensión de su intrínseca complejidad. Desde una perspectiva antropológica, la cultura organizacional es, sin lugar a dudas, el alma de una organización. Por ello, la antropología, disciplina popularmente conocida como “el estudio de la cultura”, más que cualquier otra disciplina, debe reclamar su presencia sobre esta noción –la cual es central para las organizaciones [53] tal y como la cultura lo es para las sociedades.

(ii) Clima laboral.

La noción de clima laboral es tan problemática como la de cultura organizacional, razón por la cual han sido sistemáticamente confundidas [54]. Para ser preciso, el clima se relaciona con el bienestar de una organización en un lapso de tiempo breve [55], sin embargo, el problema no recae sobre dicho margen temporal sino sobre su metodología: usualmente, los estudios de clima hacen uso de encuestas para recoger datos “duros” y cuantificables [56]. Ahora, más allá de saber si la aplicación de estas técnicas implica un tiempo muy corto para lo que se quiere probar, la duda antropológica nos asalta: ¿es realmente posible saber qué tan bien está una organización en apenas unos pocos minutos de trabajo? Si de bienestar organizacional se trata, ¿qué podría hacer un antropólogo? Estoy convencido que al enfoque psicológico del clima laboral le puede acompañar un enfoque antropológico que sea sistémico, presencial, extenso, profundo y que, vinculándose con la cultura organizacional (con el alma de la organización), obtenga una perspectiva diferente sobre el bienestar de las organizaciones. No es sorpresa, pues, que existan jefes que tienen la costumbre de advertir a su equipo cada vez que se realice un estudio de clima, para que así muestren su mejor cara. Si algún antropólogo hubiera estado en el equipo, los resultados hubieran sido, de seguro, bastante distintos. ¿Qué tal, entonces, si complementamos las encuestas con observaciones sistemáticas? ¿Qué tal si no solo enviamos al psicólogo sino también al antropólogo para que este permanezca, digamos, un mes en la organización para que vea, de cerca y desde dentro, cómo van las cosas? Con el perdón de las consultoras especializadas, pero quizás la etnografía y la observación participante puedan decirnos mucho más sobre la naturaleza de las relaciones en una empresa, que cualquier encuesta bien diseñada. ¿Qué es, pues, el clima laboral sino una fotografía instantánea -para usar esta clásica metáfora- de la cultura organizacional?

(iii) Gestión de calidad.

Cuando fui contratado por primera vez como consultor en comportamiento organizacional fue para un asunto relacionado a la gestión de calidad, y aunque el proyecto finalmente se truncó, me quedé con algunas claves acerca del rol del antropólogo en dicho rubro. La gestión de calidad es básicamente la evaluación de un proceso en el cual se ofrece un servicio, y lo que se quiere saber es qué tan bueno es dicho proceso en cumplir su objetivo: la satisfacción del cliente [57]. Para ello, se emplean técnicas como las encuestas o las entrevistas, sin embargo, antropológicamente hablando, también se pueden utilizar otras como la etnografía y la observación participante. Partiendo del hecho de que existe una íntima relación entre gestión de calidad y cultura organizacional [58], algunas lecciones pueden ser esclarecedoras: (i) Dado que la calidad es un proceso complejo, su evaluación ha de seguir el mismo ritmo: debe ser también procesual pues ha de evaluar toda la cadena y no solo desde que el cliente adquiere el servicio. La antropología, al tener expertise en el análisis de procesos (socioculturales), tendrá mucho que decir a este respecto. (ii) El cliente es, efectivamente, el otro, así que conocer su perspectiva será vital y para ello, no solo está el cliente mismo sino también el antropólogo ¿Para qué usar solo encuestas cuando además puedes contratar a alguien que verifique la calidad del servicio por sí mismo y sin tener que advertirlo? El antropólogo-cliente puede resultar de gran ayuda, sobre todo si ya tenemos supervisores que fingen ser clientes para poner a prueba determinados servicios. (iii) Generar cambios en el proceso es lo esperado después de la evaluación, sin embargo, en dicho proceso también hay personas que responden a una estructura y una ingeniería organizacionales. La visión holística del antropólogo, generada por la consideración del punto de vista nativo (empresa) y del punto de vista alterno (cliente), puede brindar insights interesantes. Por último, (iv) ¿de qué hablamos cuando hablamos de calidad? ¿Quién define lo que es la calidad? ¿Será lo mismo para todas las personas? ¿Es una percepción o un resultado objetivo? Los interminables diálogos entre conocimiento objetivo y conocimiento subjetivo que caracterizan la teoría antropológica, serán fundamentales para establecer criterios base que permitan extraer resultados funcionales.

(iv) Selección.

Cuando determinados gobiernos decidieron contratar antropólogos para investigar grupos paramilitares, aquellos no esperaban que estos lo hicieran desde alguna cómoda oficina. Todo lo contrario. Durante extensos márgenes de tiempo (que podrían ser varios años) tenías antropólogos investigando grupos paramilitares desde su interior y en convivencia. Posteriormente, estas actividades de infiltración y espionaje constituyeron la materia prima de especialidades como la antropología de la guerra [59]. Aunque bastante menos riesgosos, los procesos de selección tienen mucho en común con lo descrito previamente. Trabajar en selección es básicamente atraer candidatos para llenar vacantes mediante la elaboración de un perfil. No obstante, el meollo del asunto está cuando tienes al candidato frente a ti: en la evaluación. Por lo general, estos procesos están dirigidos por psicólogos pues mayormente, las técnicas aplicadas son los famosos tests psicológicos (psicotécnicos y proyectivos) más alguna breve entrevista –llamémosle a este el modelo psicológico de selección para diferenciarlo de lo que aquí apenas trazaré como el modelo antropológico de selección. Desde hace buen tiempo, los tests psicológicos están venidos a menos [60] [61] [62] y hasta han sido catalogados como pseudocientíficos por reconocidos psicólogos [63]. Sin embargo, esto no ha constituido motivo suficiente para que las empresas -al menos en países como Perú- decidan reemplazar o complementar al modelo psicológico con algún otro. En casi todas las propuestas laborales que uno pueda encontrar en portales web para puestos de selección, hallará que es requisito fundamental ser psicólogo. Razones para especular acerca de esta resistencia al cambio son varias: desconocimiento, costumbre, abaratamiento de costos, solución fácil y rápida, etc. Sin embargo, no es el fin del mundo. Desde hace algunos años el concepto de assessment center llegó para quedarse. En un assessment básicamente se reúne a un grupo de postulantes y se les pide que solucionen un determinado problema, para que así expongan sus competencias [64] en vez tener que interpretarlas desde un test. ¿Se sospecha desde ya el lugar del antropólogo? Evidentemente no será aquel que se siente en un extremo, apuntando datos en un fólder mientras dirige el caso. El antropólogo estará en el mismo grupo, interactuando con los postulantes mientras finge (o no) ser uno más. Quizás alguien recuerde aquí la película El método de Marcelo Piñeyro. Pues bien, esta es una forma muy antropológica de hacer las cosas pues, como muchos podrán admitir, se conoce más a los postulantes interactuando directamente con ellos y siendo uno más del grupo, que preguntándoles acerca de sus intereses profesionales. A estas alturas uno puede hallar en internet cualquier cantidad de estrategias retóricas para sobrevivir a las preguntas incómodas de cualquier entrevistador, pero -al día de hoy- no existen maneras de evitar dialogar con tu compañero de mesa. Podemos decir entonces que los assessment defienden un claro modelo antropológico del proceso de conocimiento porque está basado en la observación directa de comportamientos y quién mejor que un antropólogo para comprender, desde su interior, cómo se estructuran las dinámicas de un grupo mediante la consideración de comportamientos empíricamente observables.

Aparte de ello, tenemos la siempre fundamental entrevista pero esta vez desde una perspectiva antropológica. ¿Qué es lo que se evalúa en las llamadas entrevistas por competencias? Básicamente capacidades; una competencia es una capacidad (manifiesta en forma de comportamiento) destinada a resolver problemas. Es por esto que las preguntas de este tipo de entrevistas suelen evocar situaciones pasadas: ¿Cómo actuaste cuando te tocó trabajar en grupo? ¿Fuiste el líder? ¿Te sentiste cómodo? ¿Qué crees que pensaron tus compañeros sobre tu desempeño? (Acá todos nos preguntamos si no es más útil preguntar directamente por los hechos que por las percepciones, puesto que, si de autoimagen se trata, uno puede creer fielmente ser una persona introvertida pero la realidad puede ser otra). Pregunto: ¿se pueden observar comportamientos mediante tests? Evidentemente, no han sido creados para ello (personalmente, no entiendo cómo hasta el día de hoy se pretende evaluar hechos mediante la consideración de percepciones). ¿Qué se necesita, entonces? Simplemente, trabajo de campo. Sí, trabajo de campo. Entrevistar a los postulantes es básicamente hacer trabajo de campo, no porque estés yendo al campo con ellos sino porque estás inmerso en el campo de las interacciones. Algo característico de la antropología respecto otras ciencias sociales, es su forma particular de entrevistar: confrontacional, directa, muy centrada en la persona. Si algún evaluador quiere saber qué tan buen líder es un postulante y tiene en mente la definición de liderazgo de Edgar Schein, ¿cómo podrá comunicarse fielmente con el candidato si este no sabe de lo que se está hablando? ¿Cómo podría darse el conocimiento del otro si se están utilizando códigos distintos? La problemática de lo emic-etic cobra aquí relevancia [65]. Que levante la mano quien más de una vez haya sentido desconcierto ante las preguntas de los evaluadores. Puede que para una madre de familia ser líder evoque conceptos específicos que no aparezcan en ningún manual y si el evaluador no es consciente de ello, podrían generarse problemas en la comunicación (bias) que, finalmente, truncarían el proceso. Para evitar estos malentendidos -que podrían dejar ir a los mejores postulantes- es importante conocer a la persona (su mundo cognitivo) antes de evaluarla. Tomemos ahora este ejemplo para enfocarlo desde una perspectiva de género (estudios indican que hombres y mujeres muestran diferentes estilos de liderazgo [66]) y desde una perspectiva intercultural (para distintas sociedades ser líder no significa lo mismo [67]). Multipliquemos ahora estas diferencias de concepción por cada competencia que queramos evaluar: trabajo en equipo, resiliencia, adaptabilidad, tolerancia, vocación de servicio, comunicación efectiva, etc. No es tan descabellado, entonces, que un modelo antropológico de selección considere -por prevención y evitando estereotipos- diferencias sexuales e interculturales entre los postulantes, que calzan bien con las últimas investigaciones científicas sobre diferencias neurocognitivas entre sexos [68] y con las obvias diferencias entre modelos culturales. A fin de cuentas, la diversidad es intrínseca a la existencia humana. Así como es importante realizar un buen diagnóstico organizacional antes de implementar cualquier política, es importante conocer bajo qué conceptos se organiza la mentalidad de una persona antes de evaluarla. ¿El encargado de hacer esta etnografía cognitiva de la persona? Quien más que el antropólogo.

(v) Diseño organizacional.

Leer un libro sobre diseño organizacional es básicamente lo mismo que leer uno sobre antropología política: lo importante es cómo se gestiona el poder en un grupo social para optimizar su funcionamiento. Durante prácticamente la totalidad de su historia, la antropología ha tenido por finalidad comprender, explicar y modelizar el comportamiento humano, tanto individual como social. Cuando a finales del siglo XIX e inicios del XX, los primeros antropólogos buscaban maneras de representar formas de organización social, crearon una serie de símbolos conectados por líneas a los que posteriormente bautizaron como sistemas terminológicos de parentesco [69] (objeto de estudio de la llamada antropología del parentesco), los cuales tenían por finalidad graficar niveles de interacción. ¿Con qué objetivo? Comprender el funcionamiento de un sistema social mediante la consideración de unos pocos principios fundamentales (AKA modelo social). Posteriormente, la antropología política (especialidad que estudia las diferentes formas y concepciones del poder en distintas sociedades) se percató de que en tales relaciones de parentesco existía una gestión del poder que estructuraba y dotaba de sentido no solo a las familias sino a todo el sistema social. Mucho tiempo después, tales diseños serían aplicados a la gestión empresarial bajo el nombre de estructura organizacional (que al ser representadas gráficamente mediante organigramas, generaban un modelo de la organización) siendo, el diseño organizacional [70], la disciplina encargada de estudiarlos. A este respecto, algunas claves de la antropología han pasado a la posteridad; por ejemplo, la diferencia entre poder y jerarquía (todas las sociedades tienen poder pero solo algunas tienen jerarquía) o la influencia de la estructura (social) en el funcionamiento de cualquier organización. En este caso, no diría que podemos estudiar el diseño organizacional desde una perspectiva antropológica sino admitir que dicho campo es un resultado directo de especialidades como la antropología del parentesco y la antropología política. De ahí la importancia del antropólogo en este tema donde últimamente la innovación es resaltante: sea que hablemos de la emergencia de organizaciones horizontales [71] o de las empresas que optaron por no tener jefes [72]. En cualquier organización, el problema de la gestión del poder es fundamental para su desarrollo [73].

(vi) Comunicación corporativa.

El área de comunicación corporativa es nuclear en cualquier organización [74]. Sin embargo, aunque esta labor es bien llevada por comunicadores profesionales, considero que la presencia del antropólogo puede aportar un plus fundamental: el reconocimiento de que la comunicación es un fenómeno sociocultural. ¿Y qué significa esto? Pues que las formas de comunicación deben tomar en cuenta la naturaleza de los individuos en la organización, y esto debe ocurrir de dos formas: Primero, para el caso de la comunicación interna, tanto las formas innatas de comunicación que emerjan naturalmente en determinada empresa o tanto aquellas que se gestionen directamente a través de planes, deben estar alineadas a la naturaleza de la organización, y por qué no, a su cultura [75]. ¿Cuántas veces se han tenido brillantes ideas al momento de crear innovadoras estrategias comunicacionales que por no considerar la naturaleza de la organización han terminado por fallar? Segundo, para el caso de la comunicación externa, en estrecha colaboración con las áreas de marketing y publicidad, sea para promover lo que se ha dado en llamar marca empleador [76] o sea para entablar estrategias de negocio, es necesario que estas formas de comunicación se relacionen intrínsecamente con la población objetivo. Para Bill Beeman, más de una vez ha ocurrido que ciertas campañas publicitarias, a pesar de estar bien gestionadas técnicamente, no han tenido los resultados esperados porque no correspondieron con las características de la población específica [77]. Tanto la comunicación como la cultura han de trabajar juntas.

(vii) Responsabilidad social empresarial.

Un aspecto clave de la antropología como ciencia es su aplicabilidad; especialidades como la antropología aplicada o la antropología del desarrollo tienen como finalidad el mejoramiento de la calidad de vida de las personas, mediante la plena consideración de su diversidad sociocultural. La llamada responsabilidad social empresarial (RSE) se acoge a un principio semejante. La RSE puede ser definida como aquel sentido de responsabilidad que tiene la empresa hacia el entorno que lo contiene, sentido que es ejecutado mediante proyectos sanitarios, políticas medioambientales o programas educativos [78]. ¿Cómo se relaciona la RSE con la antropología? Mediante dos formas. En primer lugar, de forma externa: cuando hablamos de RSE, hablamos de entorno pues todos los mecanismos de los que una empresa disponga (planes de acción, proyectos o estrategias) deberán partir de un profundo conocimiento de los contextos social, cultural y ambiental que los rodea. De este modo, se evitará invertir tiempo (y dinero) en acciones que en poco o nada podrían servir en términos de desarrollo y bienestar. Para evitar estas pérdidas, será el antropólogo el indicado en conectar a la empresa con la sociedad. En segundo lugar, de forma interna: cuando hablamos de RSE, hablamos también de la empresa y, específicamente, de su prestigio, pues no todas las organizaciones se acogen a la RSE a pesar de ser altamente beneficiosa y recomendada [79]. De este modo, existe una relación intrínseca entre la RSE y la cultura organizacional [80] [81] [82], lo cual le da a la antropología una nueva perspectiva de las cosas en relación a un área fundamental de la gestión empresarial –sobre todo si ya contamos con una interesante bibliografía que así lo prueba [83] [84]. Estrategias de RSE que no sepan aprovechar inteligentemente todos los activos, tanto internos (de la organización) como externos (del entorno), estará destinada al fracaso –algo que puede subsanarse vinculando la misión y la visión de la organización con aquello que es capaz de brindar.

(viii) Gerencia, gestión y liderazgo.

En los casos anteriores, la antropología ha servido para determinadas áreas de una empresa, sin embargo, ¿tendría también lugar en el cargo más alto de todos? Dado que la gerencia se relaciona con la gestión y el liderazgo, la antropología ha de brindar herramientas fundamentales para saber cómo manejar organizaciones complejas, tal y como ocurrió desde el inicio de su historia. (i) Primero, gracias a la antropología y la sociología, sabemos que jefatura y liderazgo no son la misma cosa: un jefe es delegado por una estructura superior, mientras que un líder es alguien elegido por el mismo grupo [85]. Además de ello, un jefe, en vez de una característica, es un cargo; mientras que el líder, sin importar donde esté, reúne un conjunto de competencias que lo hacen imprescindible. Si eres gerente y piensas ascender a alguien, ten en cuenta que muchas veces ese alguien ya ha sido ascendido previamente por el grupo y sin tu permiso. (ii) Segundo, la antropología brinda el llamado holismo metodológico, es decir, la capacidad para analizar fenómenos de forma holística, integral y sintética. Esto, enlazado a su capacidad para comprender procesos, hará que los gerentes obtengan esa mirada de conjunto tan necesaria en la gestión. (iii) Tercero, la comprensión de la diversidad. Dado que cada área, miembro y cargo de una empresa son mundos en sí mismos, la consideración de la diversidad, tanto individual (cultural, cognitiva, sexual, comportamental) como organizacional (área, cargos, funciones, niveles, estructuras), deberá ser tomada en cuenta. ¿El objetivo? Dilucidar formas mediante las cuales una organización diversa -como lo son todas- sea autosustentable. ¿El truco? Diferenciación funcional. Esto, a primera instancia contrasta con la ansiada homogeneidad cultural a la que aspiran muchas organizaciones, sin embargo, homogeneizar no es lo mismo que uniformizar; dependerá del criterio del gerente saber cómo y en qué niveles una cultura homogénea ha de corresponder con las constantes individualidades de la organización, porque si algo es cierto es que no existe grupo social alguno que sea capaz de sobrevivir sin diferenciación interna. (iv) Cuarto, el gerente-participante. Este gerente-antropólogo, al mismo tiempo que dirige, está registrando y evaluando procesos organizacionales mediante la aplicación de la etnografía –técnica que ha sido aplicada hasta para procesos de auditoría y evaluación administrativa [86]. De este modo, quien dirige tendrá el poder de evaluar al mismo tiempo que procesar. Dicho todo esto, a los gerentes no les faltará razones para profundizar en la antropología organizacional [87], sobre todo si existe una fuerte bibliografía vinculante [88] [89] [90]. Considero que, si de dirección se trata, poseer aquellas competencias y herramientas que caracterizan el expertise antropológico será de extrema utilidad, pues, luego de todo, la gerencia es solo un cargo, mientras que el liderazgo es una competencia.

Por último…

Todos los campos aquí señalados son apenas exploratorios, sin embargo, falta aclarar lo más importante: de nada sirve una antropología organizacional que califique de “nativos” a los miembros de una empresa pues de lo que se trata es de conocer bien en qué consiste un negocio antes de siquiera decir algo al respecto. Es justamente por el exotismo de algunos investigadores que muchos administradores prefieren llevar cursos en antropología, en vez de contratar antropólogos directamente. Esto es algo que no ha pasado con la psicología organizacional, la cual ha sabido mimetizarse grandiosamente con los modelos de negocio. No se trata, pues, de “antropologizar” las empresas sino de descubrir lo antropológico que ya tienen en sí mismas. Si en el futuro queremos una antropología organizacional, no hay que perder jamás la brújula ni olvidar que no estamos hablando de sistemas de parentesco, ni de tribus ni de clanes ni de comunidades sino de negocios, emprendimientos, estructuras, procesos, indicadores, resultados, rentabilidad y, por supuesto, personas. Por ello, es que recomiendo alejarse de Bruno Latour y Clifford Geertz para acercarse a Geert Hofstede, Edgar Schein, Dan Denison, Mats Alvesson, Stephen Robbins, Idalberto Chiavenato, Martha Alles o, por último, Peter Drucker. Lo antropológico de nuestra labor ha de verse en los resultados obtenidos y no en la terminología utilizada. Esta es la razón por la cual este texto se titula el antropólogo de la empresa y no el antropólogo en la empresa, pues parece que, incluso mediante el siempre desapercibido lenguaje, nos seguimos considerando extraños y diferentes.

En todos los casos aquí propuestos se pone en práctica las principales características de la antropología: el holismo, el análisis de procesos, el comparativismo, la etnografía y la observación participante. Las diferencias, a este nivel, entre un administrador, un psicólogo, un trabajador social o un antropólogo, no son pues ontológicas sino de enfoque, método y técnicas. En el trabajo, todos hacen lo mismo, todos gestionan, todos tramitan, todos hacen el papeleo (este es el qué), sin embargo, la diferencia radica en las formas de realizar tales procesos y cumplir determinados objetivos (en el cómo). De este modo y finalmente, cabe preguntar, ¿tenemos, pues, en el futuro un lugar asegurado en la empresa?

Bibliografía.
Alles, M. (2007). Comportamiento organizacional. Buenos Aires: Editorial Granica.

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. México DF: McGraw-Hill, Interamericana Editores.
Deal, T., y Kennedy, A. (1983). Culture and school performance. Educational Leadership, 40(5), 14-15.
Hamada, T. (1999). Practicing anthropology in business organizations. Practicing anthropology, 21(4), 2-4.
Hellriegel, D., y Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. México: Cengage Learning.

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3 thoughts on “El antropólogo de la empresa: pasado, presente y futuro

  1. Hola Sergio.
    Me parece muy completa esta descripción, y aunque difiero en algunos detalles, hay uno en particular en el que me gustaría opinar, porque creo que puede enriquecer la discusión. En materia de selección de personal, dices que la psicología se ha apropiado casi por completo de esta área, y tienes razón. Pero uno de los principales motivos es porque la selección de personal se ve influida por leyes laborales (o nacionales) que orientan a los empleadores a contar con reportes laborales que tengan validez y efectos legales, y estos reportes solo pueden ser firmados por psicólogos (en varios países de LATAM es así). Un ejemplo son los reportes psicotécnicos de todo el personal de aviación o de seguridad pública. Segundo, ciertamente un assesment center es una técnica genial para valorar competencias, y es una técnica de “observación participante”, pero de ninguna manera puede sustituir el conocer individualmente a una persona (entrevistas o tests). Creo que nunca podemos medir competencias en un 100%, porque no podemos medir el comportamiento global de una persona a partir de una muestra pequeña (una sesión de 2 horas) y sencillamente tenemos que valernos de varias técnicas para definir si un candidato se ajustará o no al puesto, la empresa, sus supervisores, entre otros. Ahora, si creo que mezclar psicología con una “actitud antropológica” puede beneficiar enormemente los procesos de reclutamiento y selección, sobre todo en lo que refiere a los estudios de mercado laboral (en Venezuela los profesionales de la educación no estudian inglés por razones socio-económicas, en Colombia la albañilería la ejercen “los costeños”, etc.), elaboración de campañas de reclutamiento (no es lo mismo reclutar en ciudades grandes o pequeñas, y las estrategias deben ajustarse al conocimiento local) , y gestión cultural de entrevistas (si se vive en zonas con población indígena esto es fundamental), ya que, y me ha pasado porque he trabajado en proyectos de selección nacionales e internacionales, saber qué se puede o no se puede preguntar, cómo estructurar las entrevistas, y conocer parte de la cultura de quien entrevistamos es en efecto una “forma antropológica de hacer las cosas” de la cual hablas. Finalmente una pregunta de reflexión: ¿Realmente una “etnografía cognitiva de la persona” se encuentra en el campo de la Antropología Social/Cultural? Porque creo que la psicología bien se puede valer de elementos antropológicos para comprender procesos individuales, sin perder su identidad epistémica del todo.
    Saludos,

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    1. Muchas gracias por el comentario, Grace.

      Empiezo con un punto en el que has incidido: la “actitud antropológica”. El 70% de la teoría organizacional es básicamente antropología aplicada. No solo existe una actitud antropológica que cualquier profesional podría implementar sino que también podría ser positivo llevar antropólogos a este terreno. He conversado con antropólogos o especialistas con posgrado en antropología, y estos me comentan que los antropólogos hacen las cosas de una forma distinta a la de cualquier profesional, incluso si estos profesionales han leído antropología. Es una cuestión de especialización. Yo leo psicología organizacional pero jamás podría reemplazar a un psicólogo. Mi perspectiva es más bien integracionista y por la simple razón de que muchos psicólogos no hacen propiamente trabajo de psicólogos; hacen trabajos de administrador o gestor porque han llevado 1 o 2 cursos sobre el tema pero esto no los convierte en especialistas. Considero que sería más oportuno liberar y especificar la carga laboral del psicólogo para que este pueda ejercer su disciplina de forma más óptima. Incluir antropólogos o sociólogos (gente más especializada en temas organizacionales) en gestión podría ser un buen acompañamiento (no reemplazo).

      Sobre el tema de selección. Mi preocupación va por el tema de los proyectivos. Hay considerable evidencia que sostiene su falta de fiabilidad y cientificidad. Incluso psicólogos han hablado de este tema. Sin embargo, el formato de selección en Perú, por ejemplo, sigue siendo bastante clásico (emplean proyectivos y para acceder a un trabajo ponen como condición “indispensable” saber aplicarlos). Mi perspectiva es no ser reduccionista (porque muchas empresas lo son) ni dejarse llevar únicamente por los resultados de un test que tiene números en rojo. Ahora, propongo lo de los assessments porque me parecen más fiables. Esto no significa que el psicólogo salga del área de selección sino que especialice su trabajo. Pienso: dejarle la chamba de levantamiento de datos mediante observación directa al especialista (antropólogo) y una vez que tengas esos datos recién evaluarlo con el otro especialista (psicólogo). Lo que ocurre realmente es que el psicólogo hace trabajo de antropólogo. No digo que el psicólogo no sepa entrevistar ni observar conductas (lo hacen efectivamente) sino que lo hacen desde otra perspectiva, con otro enfoque. Creo que clarificar las etapas de un proceso de selección y estratificarlas permitirá que cada quien tenga su sitio adecuado según su especialización. Y por “sitio” no me refiero a “primero yo, luego tú y luego juntamos todo”, sino a, por ejemplo, hacer un assessment, poner a un psicólogo en frente, dirigiendo la evaluación, mientras que el antropólogo está entre la gente, observando otras cosas, con otra perspectiva. Mi lema es “conocer antes de evaluar”. Los puntos que toqué sobre diferencias de género y culturales me parece que justifican una presencia antropológica que complemente (no que reemplace) al psicólogo. Hay que recordar también que el especialista en comprender el punto de vista del otro es el antropólogo, no el psicólogo. ¿Cómo se puede evaluar alguien si no lo conoces primero? ¿Qué tal si tienen diferentes concepciones sobre el liderazgo? ¿Hasta qué punto los proyectivos influyen en el comportamiento laboral? ¿Realmente alguien que dibuja un hombre bajo la lluvia sin paraguas significa que será un pésimo trabajador? El psicólogo debería estar evaluando otras cosas más atinadas a su preparación y especialización, y mejor aun si le dan una mano desde otra perspectiva.

      Los psicotécnicos son otro rollo. Aunque muchos de los tests que he podido resolver cuando iba a las entrevistas eran bastante más fáciles que un examen de admisión, el tema es que no los ejecutan correctamente. Pero esto ya no es un tema teórico sino un tema de praxis. Me ha pasado que el psicólogo te deja el papel, vuelve al rato, te deja solo, no te mira a la cara cuando te entrevista, hacen preguntas sin sentido, en fin. Malas praxis que no tienen nada que ver con la carrera pero que el sistema de evaluación que tenemos actualmente perpetúa al dotarle al psicólogo la última palabra sobre la contratación. Yo abogo por implementar un sistema de decisión compartida donde el psicólogo no tenga todo el poder dada su limitada especialización. Si yo tuviera mi empresa querría definitivamente más de una opinión para poder contrastarlas. Digo, si es que de GESTIÓN del talento hablamos…

      El tema legal me parece que se desprende de aquí. Considero que los psicólogos han sabido asegurar bien su trabajo incluso haciendo cosas que van más allá de su expertise e incluso teniendo en cuenta la poca fiabilidad de los proyectivos. Es un tema ético también ¿no? Si como psicólogo sabes que los proyectivos no funcionan y que los psicotécnicos no determinan, ¿por qué implementar una ley basándote en premisas medianamente erróneas? Hace poco hubo una iniciativa para legalizar que cada vez que sea necesario realizar un trabajo de campo (y entiéndase que el término es muy amplio) debía contratarse obligatoriamente a un antropólogo. Yo me opuse porque no es un asunto de normativa ni de obligatoriedad sino un asunto de cultura laboral, de especialización y de ética.

      Sobre las etnografías cognitivas. Es un tema interdisciplinario. En antropología tenemos una especialidad llamada antropología cognitiva (la puedes encontrar en mi artículo sobre subdisciplinas de la antropología aquí en mi blog) que debatió ferozmente con la psicología cognitiva a mediados del siglo XX. Actualmente, ambos campos se retroalimentan de formas muy interesantes. Pero, nuevamente, es una cuestión de especialización. Los antropólogos han hecho etnografías de tipo cognitivo básicamente desde finales del siglo XIX (p.e. Émile Durkheim o Lucien Lévy-Bruhl) describiendo principalmente cuáles eran las categorías que las personas usaban para referirse al mundo y cuan distintas eran estas de las usadas por el mundo occidental (o sea las que estudiaba la psicología). El término cognición no es de pertenencia de la psicología.

      Finalmente, preguntas si el psicólogo se puede alimentar de una perspectiva antropológica. Y sí, claro que puede. Pero leer antropología en tus ratos libres no es lo mismo que ser antropólogo. Así como un antropólogo no puede reemplazar a un psicólogo por más psicología que lea, asimismo un psicólogo no puede reemplazar a un antropólogo por más antropología que lea. Yo abogo por la especialización.

      Prometo profundizar en este tema. De hecho, cada subtítulo está pensado para ser un artículo independiente. Claro que desde el formato blog, lo cual implica textos más abiertos pero no sin rigurosidad.

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